Bestyrelsen skal gentænke sin rolle

Denne kronik er skrevet i samarbejde med bestyrelsesrådgiver Louise Sparf og blev bragt i Børsen den 19. maj 2022.

Bestyrelsesmøder er ikke altid særligt værdifulde. Lad os sige det, som det er. Vi har begge to arbejdet tæt på og været en del af bestyrelser i både private og offentlige organisationer, og vi er faktisk kommet i tvivl. 

Giver det overhovedet mening at have en bestyrelse, som få gange om året mødes for på kort tid at forholde sig til bunker af tal og papirer og spørgsmål? Er det ikke en forældet måde at arbejde på set i lyset af de store skift, der sker i ledelse og på samfundsplan?

Ny rolle
Vi har begge oplevet, hvordan den kreative drivkraft, som er nerven i enhver virksomhed eller organisation, dør en lille smule, hver gang der har været et bestyrelsesmøde. Vi har set de unge komme og gå, fordi tonen, magtkampene og bureaukratiet ikke var det, de kom for. 

Vi ved, hvordan medarbejdere knokler med at servicere en bestyrelse, men næsten aldrig selv går berigede fra møderne. Vi har set bestyrelsesmedlemmer slå sig på hinanden, og vi har mærket, hvordan organisationernes historie på godt og ondt sidder i væggene, og holder det visionære, strategiske arbejde i skak.

Så hvorfor ikke bare opgive bestyrelserne og lade organisationerne køre solo? Fordi vi tror på, at organisationer skal formes af kollektiver med forskellige perspektiver, erfaringer og kompetencer, og at de gode bestyrelser kan bidrage aktivt til det. Men det kræver, at vi tager bestyrelsens rolle og fokus op til diskussion og gentænker, hvad en bestyrelse skal, kan og må. 

Hard governance er ikke nok
Helt formelt har bestyrelsen til opgave at træffe beslutninger for organisationen på strategisk plan. Så spørgsmålet er, hvordan en bestyrelse skal arbejde for at træffe de bedste beslutninger. De seneste mange år har bestyrelsesarbejdet haft øget fokus på governance og compliance, som er kendetegnet ved stærkt formaliserede beslutningsgange, organisatoriske grænser, standardiserede praksisser og specialiserede roller. Vi kan kalde det hard governance. 

Men både forskning og erfaring viser, at hard governance ikke er garanti for god beslutningstagning. Verden flytter sig. Den tiltagende globale recession, hackerangreb, disruption og hastigt accelererende teknologi, MeToo, COVID og krig i Europa. Disse gennemgribende kriser påvirker ikke bare driften, men har enorm impact på kulturen, menneskene og omdømmet. Spørg bare Ecco, TV2 og Rockwool. 

Dermed vokser behovet for bestyrelser, der tør anvise en ny retning og styrke sin ledelsespligt; at værne om organisationens relationer og mennesker. 

Relationer er afgørende
Den australske forsker, Dr. Meena Thuraisingham, har undersøgt, hvilke faktorer der har størst betydning for bestyrelsens evne til at træffe gode og kloge beslutninger. Hun er kommet frem til, at evnen til at skabe et tillidsfuldt, inkluderende, nysgerrigt og samarbejdsorienteret rum, er det mest afgørende.

Det er ikke det enkelte bestyrelsesmedlems faglige kompetencer, erfaringer eller titel, der alene gør forskellen, men bestyrelsens evne til at trække på netværkets kollektive erfaring. Det er således relationerne bestyrelsesmedlemmerne imellem, som er den mest afgørende faktor.

Go soft
Mens relationer, samarbejde, social kapital og trivsel længe har været på dagsordenen i ledelse, så har tiden stået stille i bestyrelseslokalet. Her ledes alt for ofte med styring og management, selvom magtdynamikker, skjulte hierarkier og sociale normer er det, der reelt set er afgørende for udfaldet af en bestyrelsesdrøftelse.

Soft governance er forsømt i bestyrelsesledelse, selv om det er hard core business. Det er tid til, at bestyrelsen går all inn på soft. Det betyder, at bestyrelsens rolle skal gentænkes med et nyt fokus på relationer, sociale normer og samarbejde - både internt og eksternt.

Følelser er data
Bestyrelsen kan starte med at anerkende følelser og adfærd som brugbare kilder til information. Det er data på lige fod med det, der findes i excelarket fra regnskab, men vi er vant til at gemme følelser og fornemmelser væk. 

Det er en skam, for det fortæller noget om os selv, gruppen, situationen og den opgave, der skal løses. Bestyrelsen må begynde at interessere sig for det, der sker under overfladen. Det, der ikke er rationelt eller logisk. Både internt i bestyrelseslokalet, men også i forhold til organisationen.

Bestyrelsen lytter for sjældent til organisationens indre stemme og stemning. Det er vigtig viden at få og handle på i bestyrelsen. Men skal det lykkes, må bestyrelsen begynde at betragte det som en væsentlig ledelsesopgave at sætte fokus på organisationens relationer og byde en ny type data velkommen.