Bestyrelsen, som gør det nemt at sige det svære

Da den lille startup-virksomhed Champagnekassen midt under corona eksploderede i voldsom vækst og blev omdannet til et A/S, gjorde stifterne Dinna og Michael Arbo sig de første erfaringer med bestyrelsesarbejde. De var enige om, at de skulle bruge nogle folk, der var dygtigere end dem selv og havde andre kompetencer. Men først og fremmest skulle de have nogen med ombord, som også forstod sig på de menneskelige aspekter af det at være iværksættere, ledere og familie på én gang.

I dag udgør Mette Søvndahl Boysøe, tidligere CFO hos Estée Lauder, og Pernille Sandberg Bech, stifter af Good Talks, sammen med Dinna og Michael Arbo bestyrelsen i Champagnekassen. Og da jeg for nylig på LinkedIn efterlyste alternative måder at bedrive bestyrelsesarbejde på, rakte folkene bag Champagnekassen straks hånden i vejret.

”Er du CRAZY jeg er stolt og LYKKELIG for, at vi har ændret rammerne for bestyrelsesmøderne og udfordret koreografien,” skrev Dinna Arbo, som jeg sidenhen ringede op, for at høre, hvad hun mente med det.

Arbejder uden skjold
Det er ord som åbenhed, ærlighed, sårbarhed og mavefornemmelse, der går igen, når man taler med Dinna Arbo om bestyrelsesarbejde. Ikke just de gloser, man normalt forbinder med bestyrelsesopgaven. Der er mere fokus på soft governance end regler og procedurer.

Hun fortæller, at de i bestyrelsen har aftalt, at man ikke kan sige noget dumt, og at de vil hinanden det godt. Og det betyder, at det bliver et rum, hvor hun tør dele alt.

”Jeg bruger primært bestyrelsen til sparring. Både strategisk i forhold til de forretningsmæssige mål, men også på et personligt plan i forhold til, hvad der rør sig indeni mig. Min bestyrelse skal vide, hvis jeg er stresset eller presset, og hvornår jeg er i tvivl og synes, noget er svært. Så jeg bruger nok bestyrelsen mere på det personlige plan, end andre gør. Vi er tæt på hinanden, og vi er der for hinanden, når det gælder - morgen, aften og weekend.”

Især Pernille Sandberg Bech, som har lang erfaring med HR og ledelse, har præget den filosofi, bestyrelsen arbejder ud fra.

”Pernille har åbnet mine øjne for, at det er ok at være et helt menneske og have noget, der stikker lidt uden for normen, også når man går på arbejde. Hun har vist mig, hvor vigtigt det er at arbejde uden skjold på, fordi bestyrelsen først kan træffe beslutninger på et fuldt oplyst grundlag, når de kender menneskene bag. Hvis de kun træffer beslutninger på baggrund af tal og visioner, så mener jeg ikke, de har et oplyst nok grundlag,” fortæller Dinna Arbo.

Ikke bange for følelser
I Champagnekassens bestyrelse er følelser velkomne. Faktisk sørger de for i faciliteringen af diskussionerne at give alle mulighed for at dele det, deres intuition fortæller dem, ved at stille bestemte spørgsmål.

”Vi har indført den praksis at, når vi skal træffe en vigtig beslutning, spørger vi hinanden, hvordan vi har det med den. Ikke bare hvad vi tænker, men hvad vi føler, og hvad mavefornemmelsen er. Michael og jeg er meget forskellige som personer, og det, at der bliver spurgt til, hvordan vi hver især har det med en beslutning, gør, at vi får mulighed for at være åbne og ærlige. Det er meget værdifuldt,” fortæller Dinna Arbo.

En sådan praksis er med til at nuancere diskussionerne og skabe den psykologiske tryghed, der opstår, når alle bliver opfordret til at dele. Det gøres nemt at sige det svære.

Ærlighed og transparens som kultur
I Champagnekassens bestyrelse er de opmærksomme på, at den måde de arbejder med transparens og sårbarhed på, er med til at skabe virksomhedens kultur og ledelsesstil.

”Jeg har valgt ærligheden og sårbarheden både indadtil i bestyrelsen og i forhold til medarbejderne, men også udadtil på vores kanaler. Når medarbejderne kan se, at jeg tør dele min tvivl og spørge dem til råds om de gode løsninger, smitter det af på kulturen. Det giver trygheden til, at medarbejderne kan komme til mig, også hvis de laver en bommert,” siger Dinna Arbo.

Det betyder samtidig, at kritik og feedback er velkomment i bestyrelsen. Der er brug for ærlige meninger.

”Det er vigtigt, at vi ikke er konfliktsky. Men et kritisk budskab skal leveres med respekt og løsningsforslag. Det skal være en konstruktiv dialog,” fortæller hun.

Bliv ikke fanget af dagsordenen
Dinna Arbo vægter fleksibilitet højt i bestyrelsesarbejdet. Derfor er dagsordenen kun vejledende. Hvis der er et bestemt punkt, som der er brug for at tale ekstra længe om, prioriterer bestyrelsen at komme i dybden, fremfor at nå alle punkterne og træffe forhastede beslutninger.

”Jeg synes, det er en styrke ikke at være bundet op af tidsplaner. Vi lader møderne udvikle sig hen ad vejen. Selvfølgelig kræver det også disciplin, så det ikke bliver sniksnak, men det er vigtigt ikke at blive fanget af sin dagsorden, hvis der er noget andet, der fylder,” siger hun, og understreger, at det er nødvendigt at arbejde sådan, når man bruger bestyrelsesformatet mere til sparring og dialog og mindre til afrapportering.

Tæt på i hverdagen
En anden vigtig pointe, Dinna Arbo fremhæver er, at bestyrelsesarbejde i Champagnekassen ikke kun foregår i bestyrelseslokalet. Bestyrelsen er tæt på driften. Så tæt, at Mette Søvndahl Boysøe tog roret i sommerferien og var CEO, så Dinna Arbo kunne holde ferie.

”Når bestyrelsen er tæt på driften og dagligdagen, betyder det også, at man hurtigere kan træffe beslutninger i bestyrelseslokalet. Når alle har haft fingrene nede i bolledejen, er jeg også sikker på, at beslutninger bliver taget på et mere oplyst grundlag, end hvad det er muligt at beskrive på et bestyrelsesmøde. Jeg vil hellere have mere med hinanden at gøre i dagligdagen end at vente med at tale om udfordringerne til næste bestyrelsesmøde,” siger Dinna Arbo.

Ny generation af bestyrelser
I dagene efter min samtale med Dinna Arbo, har jeg tænkt over, at Champagnekassen er et interessant eksempel på, hvad nye virksomheder, som har mulighed for at tænke bestyrelsesarbejdet forfra, lægger vægt på.

Det er ikke at få styr på formalia og processer ved at følge manualer om godt bestyrelsesarbejde, og det er ikke et snævert fokus på afrapportering og mål, som er det vigtigste. For en ny bestyrelse handler det om at finde en simpel ramme, som giver plads til at drøfte det, der er relevant, holde øjet på bolden, have både det lange og det korte lys på og sætte retningen for kulturen og samarbejdet i virksomheden.

Champagnekassen er et godt eksempel på, hvordan man med ret simple faciliterende greb på møderne (spørgsmål, prioritering, fleksibilitet og fælles viden) og nogle klare aftaler om, hvordan man gerne vil samarbejde, kan lægge fundamentet for en virksomhedskultur, som ret hurtigt skaber resultater, fordi den også tager højde for vigtige menneskelige aspekter.

Champagnekassens bestyrelse formår at skabe den psykologiske tryghed, som er så efterstræbt for tiden. Desuden lever den både på det personlige plan og som gruppe op til mange af de parametre for følelsesmæssig intelligens, som undersøgelser viser er afgørende for at skabe gode resultater i en virksomhed.

Der er masser af bestyrelser, hvor det at arbejde uden skjold og lade bestyrelsen være tæt på driften, slet ikke er gangbart, fordi kulturen ikke er til det, rammerne for det ikke er sat, og nærheden ind til virksomheden ikke er til stede. Og der er rigtig stor forskel på de præmisser, bestyrelser arbejder under, alt efter om det er i politiske organisationer, SMV’er eller det offentlige. Men uanset hvilken type bestyrelse, man måtte sidde i eller arbejde for, er det inspirerende at se en ny generation af bestyrelser tage fat om rollen og opgaven på en måde, der er meget mere i tråd med moderne ledelse, hvor man ved og handler ud fra, at det i sidste ende er de menneskelige relationer, der driver værket.