Slip dialogen fri i bestyrelsen og bliv mere kreativ
Er samtalerne i jeres bestyrelse af og til mere døde end levende?
Til trods for at samtalen er et af bestyrelsens vigtigste og stærkeste redskaber, er den ofte ”fanget” i den stærkt strukturerede måde, vi afholder bestyrelsesmøder på. Det betragtes ofte som et succeskriterie i sig selv, at mødet er blevet holdt med så stor forudsigelighed, at man kan kontrollere både konklusioner og resultater. Det sætter sig i måden, vi taler sammen på, og det har betydning for de beslutninger, der træffes.
Stram struktur er ikke altid den bedste måde at være i dialog på. Især ikke, når der skal udvikles, undersøges og tænkes kreativt, sådan som det forventes af en bestyrelse. Hvad ville der mon ske, hvis bestyrelsen bare en gang imellem gav plads til den spontane, naturlige dialog og i højere grad lod bestyrelsesrummet være et sted, hvor man bruger hinandens forskelligheder til at blive klogere og bygge videre på hinandens idéer og input?
Monolog + monolog ikke = dialog
En af de store samtaledræbere i bestyrelseslokalet er talerækken - altså listen med navne på de personer, der har bedt om ordet. Dens formål er i den bedste mening at fordele sol og vind lige, give alle mulighed for at komme til orde og holde en vis orden på samtalen, men den har også en bagside. Den dræber spontanitet, pingpong, dynamik og respons, og det betyder, at samtalen på mødet kommer til at bestå af en række monologer eller partsindlæg fremfor en egentlig dialog.
Jeg tror, mange bestyrelsesmedlemmer kan genkende følelsen af opgivenhed, når de gerne vil respondere på andres ytringer, men ikke kan gøre det i et naturligt flow. Når de kan se sig selv langt nede på talerrækken med fare for, at drøftelsen er drejet i en ny retning, eller pointen i mellemtiden er blevet irrelevant eller forstyrrende. Formen står i vejen for samtalen. Så hvorfor holder vi så stædigt fast i den?
Frygten for hat og briller
”Det kører super godt i vores bestyrelse, for det er så stramt styret,” fortalte en chef fra en politisk organisation mig forleden. ”Hvis vi ikke styrer det, bliver det bare hat og briller,” lød det.
Den tyggede jeg lidt på. For jeg kunne virkelig godt genkende den der frygt for ”hat og briller.” Men det blev også hurtigt klart for mig, hvor frygten stammer fra. Når man er bange for at noget kører af sporet, er det fordi, man allerede inden diskussionen går i gang, har et helt klart billede af, hvor den skal ende henne. At man ikke er modtagelig for de nye idéer, vinkler og input, der må komme på banen. At det ikke føles rart ikke at vide, hvordan det hele ender. Samtidig skaber det tryghed, når rammen er genkendelig og klar.
Men måske skal vi ikke være så bange for at stå lidt længere i det åbne sammen i bestyrelsen? Måske er det netop det greb, der vil bidrage til at udvikle vores organisationer og virksomheder?
Skab levende samtaler
Tidligere professor ved Business School of the University of Hertfordshire og gæsteprofessor ved CBS, Patricia Shaw, skelner i bogen “Changing Conversations in Organizations” mellem “døde” og ”levende” samtaler. Hun beskriver, at samtaler i organisationer mister deres glød eller livfuldhed, når de styres for stramt. Hun mener, at vi for at løse vores udfordringer i organisationer er nødt til at gå mere undersøgende og åbent til værks. For stram styring og rammesætning kan hæmme potentialet for nyskabelse og kreativitet.
Shaw beskriver, hvordan den levende og engagerede samtale ofte opstår, når der tages udgangspunkt i samtaleparternes konkrete erfaringer og levede liv, fremfor abstraktioner. En vigtig brik i ledelse er praktisk dømmekraft.
Det kan jeg godt genkende. I bestyrelser gør vi ofte meget for at hive samtalen ”op i helikopteren,” fordi det er der, vi mener overblikket og strategien hører til. Vi tyer til det abstraherende eller argumenterende især i de skriftlige materialer, der ofte indrammer diskussionen. Men der, hvor drøftelserne bliver mest nærværende og relevante er, når deltagerne får mulighed for at bidrage med deres egne erfaringer fra deres egen hverdag i og uden for organisationen.
I medlemsorganisationer, hvor jeg primært har mine erfaringer med bestyrelsesarbejde fra, kommer bestyrelsesmedlemmerne ofte med en stor praksiserfaring og faglighed, som de ikke altid i tilstrækkelig grad får lov til at sætte i spil, fordi de bliver sat ind i en samtaleramme, som ikke giver plads til det. Det betyder dybest set, at organisationer går glip af noget vigtigt. I værste fald risikerer man også, at bestyrelsesmedlemmernes engagement går fløjten.
En ny samtaleramme
Så hvordan lukker man op for mere spontane, åbne, undersøgende dialoger? Det drejer sig om at skabe en ny samtaleramme, hvor talerækken ikke er en selvskreven form, og dialogen får plads.
Her kommer nogle bud på, hvordan det kan gribes det an:
Beslut jer for, at der skal arbejdes med formen. Det kræver noget af alle at ændre vaner, og der skal skabes tryghed omkring den nye samtaleform.
Tal åbent om frygten for ”hat og briller.” Kompleksitet er et vilkår i ledelse, som ikke forsvinder ved stram styring. Paradokser og dilemmaer skal man navigere igennem, for de kan ikke fjernes.
Beskriv, hvilken type drøftelse der i jeres organisation kalder på plads til mere spontanitet. Det er ikke alle typer af spørgsmål, som egner sig til det.
Vær skarpe på, hvordan I forbereder drøftelser, med bedre plads til dialog og fælles refleksion. Skriv f.eks. indstillinger, der stiller spørgsmål, eller del drøftelsen op i runder med forskellige temaer, hvor ordet gives frit.
Giv plads til, at bestyrelsesmedlemmernes erfaringer kan komme i spil i samtalerne. Efterspørg eksempler, fortæl historierne og drag en fælles læring ud af dem.
Fremhæv inden drøftelsen går i gang værdien af at stille uddybende spørgsmål til hinanden, undres over noget, lytte til forskelligheden i erfaringer og viden og være respektfuld i dialogen.
Slut drøftelsen af med sammen at kigge efter mønstre, som det kan være værd at gå videre med og erfaringer, som det kan være værd at koble sammen og bygge videre på.
Sæt tid af. En mere åben og undersøgende samtaleform kræver tålmodighed og udfordrer vores traditionelle forestillinger om den effektive bestyrelse
Acceptér, at denne type drøftelser nogle gange vil bevæge sig i en retning, som viser sig ikke at være interessant at gå videre med. Det er en del af processen. Ikke nødvendigvis “hat og briller.”