Sådan styrkes samarbejdet mellem bestyrelse og medarbejdere
”Jeg er faktisk lidt bange for bestyrelsen. Og der er altid så dårlig stemning på kontoret før og efter møderne.”
Sådan lød det for nylig, da jeg talte med en ung kvinde, som samarbejder med en bestyrelse i en større virksomhed.
Det overraskede mig ikke, for gennem årene har jeg talt med mange både medarbejdere og bestyrelsesmedlemmer om kunsten at skabe et godt og frugtbart samarbejde mellem bestyrelsen og dem, der betjener den. Det er ikke altid nemt. Til gengæld er det fantastisk, når det lykkes.
Når der er stærke følelser på spil i en organisation, er det et signal om, at det er tid til at etablere og omforme relationer og kaste et blik på de strukturer, der skal understøtte, at relationerne kan blomstre og være til gavn for alle.
En vigtig del af ledelses- og bestyrelsesudvikling består netop i at holde et vågent øje med, om man arbejder på den rette måde. Når medarbejderne frygter bestyrelsen, er det fordi samarbejdsrummet er defineret og forvaltet forkert.
Her kommer fire bud på, hvad der kan styrke samarbejdet mellem bestyrelse og medarbejdere.
Definer et fælles samarbejdsrum
Der er tradition for, at vi skaber det, vi kalder en meget klar rollefordeling mellem bestyrelsen og sekretariatet. Bestyrelsen tager sig af strategi og ledelse, mens sekretariatet tager sig af driften og den daglige udmøntning af bestyrelsens beslutninger.
Jeg har arbejdet i politiske organisationer i mange år. Her føles denne rollefordeling ofte som en tynd, usynlig, rød linje mellem det, bestyrelsesmedlemmerne må blande sig i og bestemme, og det, som sekretariatet skal tage sig af og har råderummet over. Det skaber en indbygget afstand i forholdet.
Man kan sammenligne det med, at bestyrelse og medarbejdere står på hver sin side af et tennisnet og spiller forskellige bolde over på den andens banehalvdel uden at komme for tæt på nettet.
Man bygger således et samarbejde op ved at starte med at definere alt det, man ikke må blande sig i på den andens banehalvdel. Man skaber bestyrelsesarbejde rundt om denne forskel i stedet for at definere samarbejdsrummet i en positiv retning, hvor boldene er fælles udfordringer, som man skal bruge hinanden til at løse. Man dyrker afstanden fremfor nærheden. Man definerer to magtrum i stedet for at definere et fælles samarbejdsrum.
Jeg mener, det er en systemfejl i samarbejdet mellem bestyrelse og medarbejdere, som skaber frygt og usikkerhed på begge sider af nettet. Hvad ville der ske, hvis man startede næste bestyrelsesperiode op ved at invitere medarbejderne med til et tættere samarbejde, hvor det handler om at skabe noget sammen – ikke kun at definere grænser?
Tænk i værtskab og roller
God ledelse handler i høj grad om at skabe og opretholde konstruktive relationer. Det gør man ikke alene ved at stille hegnspæle op, men ved at være god til at navigere sammen med andre i en dynamisk og omskiftelig verden.
Bestyrelsen kan med fordel påtage sig et værtskab for det samarbejde, der skal foregå med sekretariatet, og være bevidst om, at lederskab i høj grad handler om at træde ind og ud af de rette roller på det rette tidspunkt alt efterv hvad konteksten kræver, og relationen tillader.
I nogle tilfælde er der brug for en bestyrelse, som tager initiativ og sætter i gang, andre gange skal den sætte rammer og vogte om fællesskab, integritet og interesser, og i helt tredje tilfælde er der brug for, at bestyrelsen agerer kontaktskaber eller sågar meddeltager i arbejdet.
Både bestyrelse og sekretariat skal hele tiden tage stilling til, hvornår den skal træde et skridt frem eller et skridt tilbage i samarbejdsrelationen og i de forskellige roller, som ledelse kan indebære. Det kræver et nyt syn på bestyrelsesledelse og en udvikling af samarbejdsrelationen både internt i bestyrelsen og i forhold til medarbejderne og ikke mindst et kontinuerligt arbejde med at skabe en god, tillidsfuld dialog.
Sæt fokus på læring
Meget bestyrelsesarbejde evalueres ved hjælp af selvevaluering, hvor det primært er bestyrelsen selv og måske den allerøverste ledelse, der får mulighed for at sige noget om, hvordan det går. Men der mangler ofte en vigtig stemme i den proces, nemlig medarbejdernes.
Det ville give stor værdi til samarbejdet, hvis man skabte plads til fælles læring i bestyrelseslokalet, hvor det ikke bare handler om output og resultater, men om at skabe de bedst mulige processer, som giver værdi og tryghed for både bestyrelse og medarbejdere.
Relationerne vil styrkes af et fælles fokus på, hvad bestyrelse og medarbejdere lærer sammen, i stedet for fokus på at placere ansvar, som ofte bliver til anklager, skyld og skam og placering af aber.
Suspender magtforskellene
Hvis man vil lære sammen, er værktøjet at iscenesætte en særlig type dialog, som indbyder til refleksion fremfor problemløsning. Det betyder, at medarbejdere og bestyrelse skal interessere sig for hinandens forskellige perspektiver, anerkende og værdsætte mangfoldighed og skabe plads til forskellige historier, som alle er lige værdige og væsentlige.
Det betyder, at både bestyrelse og medarbejdere skal gøre noget andet, end de plejer i bestyrelseslokalet:
De skal slippe lysten til at lave perfekt og korrekt bestyrelsesarbejde, have kontrol over både processer og resultater og altid have det rette svar klar
Der skal etableres et trygt rum, hvor man kan være sikker på, at det man siger, ikke senere vil blive brugt imod en, og hvor den gængse kommunikationsform med rå debat, argumenter, kritik og vurdering tilsidesættes
Magtforskellene skal suspenderes for en stund, sådan at bestyrelsens udsagn ikke per automatik vægter tungere eller vurderes mere korrekte eller valide end medarbejdernes.
Intet af dette er nemt. Men tager man sammen et skridt ad gangen, kan man over tid lykkes med at skabe en kultur, hvor frygten ikke står i vejen for den gode trivsel og resultatskabelse.