Derfor skal du udfordre koreografien på bestyrelsesmøder

I managementverdenen og i mange organisationer og virksomheder er bestyrelsesmøder stramt koreograferet, for det har vi lært, at de skal være.

Der skal være en dagsorden, et referat, beslutninger og handlinger. Dette er naturligvis en del af at lede en effektiv organisation. Men hvordan kan det være, at vi mener, at vi har fundet den perfekte form på et bestyrelsesmøde? Og at vi nu fuldstændig fantasiløst kan distribuere den ud i alle organisationer uanset, hvilke emner der skal drøftes, eller hvilken type organisation, der er tale om?

Der produceres indstillinger, regneark, scenarier og rapporter i stride strømme, uden at vi nogen sinde stopper op og spørger os selv: Hvad er det egentlig for en diskussion, der er brug for? Og vil alle disse papirer og ord hjælpe den på vej? Låser de diskussionen eller åbner de den op?

Her er tre gode grunde til at bestyrelsesmøder ikke alle skal have samme koreografi.

Stram koreografi har en skyggeside
Jeg har ofte oplevet, hvordan de bedste snakke på et bestyrelsesmøde er dem, man har med hinanden, når mødet er slut.

Når det formelle stopper og skuldrene kommer ned. Når talelisten ikke ødelægger det ping pong, som god, kreativ idéudveksling er. Når presset for at lave dygtigt, klogt, ansvarsfuldt bestyrelsesarbejde ikke længere fylder.

Det er en skam. For det fortæller os, at der er en hel masse information, vi går glip af under selve mødet, fordi kulturen eller koreografien eller begge dele står i vejen.

Selvom den stramme koreografi på bestyrelsesmødet giver tryghed, ro og orden og styr på formalia har den også en skyggeside. Den åbne, ærlige, nysgerrige, lærende, kreative dialog forsvinder.

Dialogen er bestyrelsens vigtigste værktøj. Derfor skal vi interessere os mere for den, end vi gør, og sætte nogle rammer, der kan få den til at blomstre.

Og derfor er bestyrelsesmødet bag ud på point i det sekund, en medarbejder starter med at copy paste dagsordenen fra sidste møde.

Ethvert bestyrelsesmøde må betragtes som unikt, og man må gøre sig umage med at finde energien i hvert enkelt punkt.

Nye debatformer giver nye indsigter
”Vi sender typisk 150 siders materialer ud før et bestyrelsesmøde”, hørte jeg engang fra en stabsmedarbejder. “Der er ingen, der når at læse det, og det går så stærkt med at producere det, at alt tages på rutinen.”

Ikke særligt værdiskabende og spild af tid, tænker jeg. Skulle vi overveje noget andet?

Jeg har på et tidspunkt hørt Margrethe Vestager forklare, hvordan hun som minister sørgede for at gå bag om de formelle processer i sit ministerium for at få viden præsenteret på en mere brugbar måde. Hun fortalte, at embedsmænd typisk ville give en ny minister flere læs ringbind at læse i for at sætte sig ind sagerne. “Læs dette, så ved du alt,” sagde de.

Men hun sagde i stedet til dem: “Fortæl mig alt, hvad du ved. Og så ved jeg alt.” For den mundtlige fortælling gav hende nogle helt andre oplysninger og indsigter, end det skriftlige materiale. “Det er i gestikken og mimikken hos et menneske, man virkelig kan mærke, hvad de mener,” sagde hun.

Derfor er det måske værd at overveje, om skriftlig mødeforberedelse altid er den rette ramme om en bestyrelsesdrøftelse. Måske skal man i højere grad undersøge, om en mere åben, mundtlig drøftelse en gang imellem kan sætte gang i en ny type debat, end en, der tager udgangspunkt i en konklusion, som allerede er skrevet ned på et papir? Kunne nye debatformer løfte værdiskabelsen?

Involvering giver plads til forskellighed
Alle, som har del i at forberede et bestyrelsesmøde, bør overveje, hvordan mødedeltagerne bedst kan involveres. Ledelse i dag handler om involvering. Om at sætte en scene, som andre kan boltre sig på. Om at sætte den kollektive erfaring i spil. Men det kræver også, at man er klart til at give slip på formerne og “plejer.”

Det kræver ofte en aktiv invitation, at få nogle til at bryde gruppedynamikken og tænke kreativt eller blot byde ind med det, de i virkeligheden mener, men som går mod strømmen. Og det kræver, at dem, der normalt “fylder mest,” træder et skridt tilbage og giver plads til at rammerne laves om. Det gælder både formand, sekretariatsleder og medarbejdere, som oftest er dem, der holder mest på formerne.

Involvering sætter diversiteten i bestyrelsen i spil. Det er værdifuldt, men også udfordrende for organisationen.

Sådan tager du de første skridt

Næste gang du skal forberede et bestyrelsesmøde og en mødedagsorden, kan du med fordel spørge dig selv:

• Hvilken dialog er der brug for?

• Er der nogle i bestyrelsen med en særlig viden, som vi kan bede om at træde et skridt frem og bidrage?

• Kan vi dele komplekst stof og svære dialoger op i runder/små bidder, så det bliver overskueligt, hvad vi har gang i?

• Hvilken person er den bedste til at facilitere dette punkt?

• Er vores samlede dagsorden fuld af energi eller er den tung?

• Hvilken fysisk ramme vil understøtte de drøftelser, vi skal have bedst? Skal vi skifte scene?

• Hvordan kan vi involvere bedst muligt?